有个故事很有名但可能是杜撰的，说阿尔伯特·爱因斯坦的相对论是在骑车的时候想出来的。沃伦·巴菲特也曾公开说过自己每天阅读6小时，很少有提前预约的会议。这两个例子跟大多数领导利用时间的方式存在巨大差异。很多领导都是“邮件控”（有位CEO笑称自己的工作无非是每天回复2000封邮件），备忘录里有密密麻麻的会议提醒。如果把心思花在信息的加工、反应与执行上，这些看起来卓有成效 ，却会阻碍我们进行深入思考。 在当今这个复杂的世界里，领导者迫切需要重新培养深度思考的习惯。

一个人在进行深度思考时，他会检验基本假设、核心观点和相关知识，并找出明显不相关的信息之间的联系。得益于丹尼尔•卡尼曼的著作，“脑科学”普及开来，它表明这种“慢思考”跟“快速思考”是负相关的，后者在开车或者简单的求和计算中可以用到。换言之，深度思考（慢而审慎）跟快速思考（快速、本能性）是此消彼长的关系，就像开关的两端，一端打开，另一端就会关闭。

信息过载，过度依赖快速思考，这让高管们深受其害。但是有一些CEO在设法阻止这种趋势。这其中就包括比尔盖茨、马克·扎克伯格，他们效仿沃伦·巴菲特进行广泛阅读，以保证自己的个人发展时间，因而不断受到新启发，得到新认识。辉瑞制药集团总裁约翰杨向我们说到，相比在某个特定时刻立即做出决策，深度思考通过建立更完整、更连贯的世界观，能够改善他的决策质量。根据这些领导者的说法以及跟其他CEO们的咨询谈话，我们提出了一些简单的原则，帮助领导者们重新发现并解锁深度思考的艺术。

1.给自己安排自由思考时间

时间是进行慢思考的前提条件。想让思考成为日常习惯，那么领导者应该有计划地安排好深度思考的时间，不受任何事情打扰。2015年哈佛商学院的一项研究表明，CEO们留给自己的独立工作时间仅占他们全部时间的15%。可以想象得出，即使在这一点点时间里，他们还有可能抽出其中一大部分去浏览信息，处理紧急事务。这样一来，留给深度思考的时间就所剩无几了。一份针对世界500强企业的267位C级高管们展开的调查结果显示，他们每天用在“个人提升”上的时间仅仅是半小时，而且通常是在深夜进行的。

没有一种最佳方法能够为自由思考留出时间。有人以星期为单位进行安排：领英公司的CEO杰夫·韦纳每天留出90分钟到两个小时进行深度思考，他将这段缓冲期视为“最重要的生产工具”。路创公司董事长兼联合CEO苏珊·哈卡琳说，“我通常利用步行的40分钟进行深度思考，同时我会在每天早晨喝咖啡时读一些提升自我的文章。”达尔伯格全球管理合伙人雅纳·卡卡尔每周要进行三次深度思考，每次持续两个小时。她说，“思考这件事是指派不了他人代劳的。即便还有一堆重要的电话、会议、邮件等着我，我也要守护住我的思考时间。”

还有一些人是单独花一天的时间进行集中思考。布里恩•斯丘达莫尔是易城通品牌的创办者。每周，他都会腾出周一这一整天的时间用来思考以及安排下一周的一系列会议。他还给自己创造了一个非常合适的环境进行深度思考，所以每个周一他都不用去公司上班。菲尔•里宾是Evernote的前任CEO，他会利用飞机上的时间做一切和工作无关的事情。

2.寻找一个良师益友

苏格拉底式问答法是促进深度思考最有效的方式。为了能够让自己进行深度思考，领导者们会经常和自己信任的伙伴进行结构化的对话，并且从中有所收获。如果他们的关系很铁，那么与之对话的伙伴将会促使领导者去思考更多问题，更加留心观察，迎接更多挑战。

在对话讨论中，谈话伙伴所起的作用就是能够激发人的探索性思维，让深度思考更富有成效，使人养成思考的习惯与能力。在与柏拉图的对话中，苏格拉底所起的主要作用就是问一些具有引导性的问题，提供行之有效的方法，从而让学生能够组织他们自己的想法并且能够清楚地表达出所学的知识。在今天，这种方法可能比古代更有意义。

3.建立一个能够促进思考的问题列表

想法是不会轻易出现的，即使最直接的思考方式通常也需要刺激和灵感。在商业环境中，一个发散性的问题列表是一个非常有用的工具，可以让自己超越战术上的考虑。这些问题要能够与CEO们的思维方式产生共鸣，但是通常情况下，他们个人要有眼界、战略、组织能力和领导能力，例如：

1.公司的目标是什么？

2如果在一无所有情况下重建公司，我会做什么不同的事情？

3.如果没有老套陈旧的规则限制我的行动，我现在会做什么？

4.关于行业和公司，我还有哪些东西不了解？

5.作为一个CEO，我还能增加什么独一无二的价值？

6.作为一名领导者，我想给员工们和其他股东留下什么印象？

4.让自己和组织免受信息过载的影响

皮特•朱克提过一个很著名的建议，那就是“安静地思考后再付诸有效的行动”。CEO们应该确保的是，不因海量信息而失去安静思考的机会。也有简单的解决方式。想一想电子邮件的规范：用聊天与口头进行信息交流的方式来取代内部邮件，避免接触大量邮件，在上班期间自动安排电子邮件，不理会不紧急的信息等等。蒂埃里•布莱顿是IT服务公司Atos的CEO，他提及在2011年设计并发布一个叫“零电子邮件”的程序时，自己与电子邮件斗争的经验。2013年底，电子邮件数量减少了60%。电子邮件永远不会被全部清除掉，但是，这一方式被视作是开创了先河，尤其是在同一时期Atos设法将行政开支从13%降到了10%。

然而，海量的信息其实是一个文化问题。沟通通常是由员工之间的隐性文化规范决定的。比如，下级期望领导在什么时间回复自己发的邮件？要确保上下级边界的公正合理，避免每个管理者的任意处置，至关重要的一点就是使那些邮件规范清晰明了。在法国，2017年的一条专门法律为员工赋予了“离线权”，受到广泛的评论。大企业将不得不与员工协商线下的时间，迫使他们在工作时间之外进行电子交流。现在评价这条法律的效果还为时尚早，但是，如果周末离线容易导致周一邮件泛滥的话，那么这条法律将不能解决问题。

对于思考型公司，主要的挑战是防止过量的交流破坏生产力或妨碍深度思考。为提高效率，要在公司整体层面上敲定、明确、接受以及执行交流规范。我们提倡这样的模式，就如一句常被引用的格言所说的：“沟通，交流，安静思考。”

5.把自己塑造成一个元问题解决者

正如哲学家伯特兰·罗素说的，“世界上有太多的工作要做了”。作为CEO，你的工作是确保公司里所有的工作不仅有用而且有效率，比如解决好该解决的问题。元问题解决者考虑的是问题解决本身。他们对想法产生及问题解决的过程发起质疑，并且确保该解决的问题以最恰当的方式解决。

在当今快速变化的复杂商业环境中，CEO面临的最重要的问题之一是确保战略间的关联性。思考型CEO不仅考虑策略本身，而且关注在每一个情形下，施展策略的方法是否恰当。鉴于环境的不可预测性、灵活性及严峻性，实现战略性思维需要不同的方式。

如何将已有的模式有效运用于新情形，深度思考是一剂灵药。领导者不应着眼于执行的细节，而应确保团队解决复杂问题时，是否采用了正确的方法及工具。如果问题升级，就要问自己为什么你的团队不能将其解决，你还能做什么去拓展他们的思维。

6.成为员工的榜样

领导者如果能以身示范，深度思考的习惯就能在组织中传递。Zappos CEO谢家华将日程表公之于众，向其他人展示自己如何利用时间，以此作为他所提倡的彻底透明化的一部分。

传播思考习惯最直接的方法就是要求人们去运用反省思维。美国在线总裁蒂姆•阿姆斯特朗告诉主管们在工作日中花十分之一的时间用于思考。

鼓励思考还有一些间接的方法。当萨蒂亚·纳德拉被任命为微软CEO时，他以“倾听、学习和分析”而闻名。他的行为对于探索型企业文化的形成至关重要，这种文化对企业的转型是不可缺少的。

CEO高效率的时间利用对企业文化的建立非常有帮助。深度思考不应该是CEO的特权，组织也不应该只是执行。自动化及人工智能减少了员工快速思考及操作的时间，如果能乘势发展一种深度思考的文化，对形成可持续的优势非常重要。

培养深度思考的习惯，既能让领导者节省时间，将精力充分利用于应对日趋复杂的挑战上，员工也能从信息过载和持续反应的破坏性影响中解放出来。（马丁·里夫斯（Martin Reeves）、罗斯林得·托雷斯（Roselinde Torres ）、法比恩·哈桑（Fabien Hassan）/文 译言网网友宜闳院 /译 周强/编校）

马丁·里夫斯是波士顿咨询集团纽约办事处的高级合伙人兼董事总经理，也是波士顿咨询公司亨德森研究所的董事。罗斯林得·托雷斯是波士顿咨询集团纽约办公室的高级合伙人，并担任总裁顾问。法比恩·哈桑是波士顿咨询公司的大使。

作者：马丁·里夫斯、罗斯林得·托雷斯、法比恩·哈桑

来源：哈佛商业评论