企业管理杂志
“价值认可”和“参与、共创”是新生代员工最关注的方面，他们在企业或团队中渴望感受到自身的存在和重要性。
文／朱飞
公司花重金“挖”来人才，并许以高薪和较大的自主空间，但是不到半年人才就离职了，原因是同事不够优秀；公司培养了七八年的多位核心员工，因公司对其直属领导进行正常人事调整后，纷纷离职，原因是不喜欢或不信任新领导；公司以领先市场的薪酬水平招募了一批新员工，但这批员工中的许多人选择“闪辞”，离职原因大多比较“任性”，如公司离地铁站太远，公司没有食堂，不喜欢领导，公司异性太少等。这些是比较普遍的人力资源管理现象，许多管理者深陷其中。
过去，企业吸引、激励和保留人才的实践分为功能性实践和象征性实践。功能性实践指满足员工功能性需求，如薪酬、能力提升、职位晋升等；象征性实践指满足员工对自我意义的追求，如企业文化、雇主品牌等。如今，功能性实践和象征性实践依然非常重要，但已经无法彻底解决这些新问题了。基于传统理念的管理者将以上员工离职做法视为“幼稚行为”，认为这些员工没有经历过现实的打击。
但笔者认为，工作体验已经成为员工态度、行为和绩效的重要影响因素，有效的人力资源管理实践需要超越功能性实践和象征性实践，员工体验管理正在成为人力资源管理实践的新的重要领域。许多优秀企业已经在员工体验管理方面进行了大量的创新实践，如爱彼迎（Airbnb）将人力资源高管职位名称改为“首席体验官”，并重新设计了职责内容；顺丰速运在内部建立根植于员工队伍的“员工体验官”机制；上汽大众在人力资源队伍的角色定位模型中增加了“员工赋能体验官”这一新角色。最近，笔者参与合作开展的一项关于工作体验管理的问卷调查也佐证了这一趋势，结果表明超过91%的受访管理者认为“员工的工作态度和行为决策受到他工作总体体验的影响”“企业的人力资源管理过程需要进行专门设计，以提升员工的工作体验。”
工作体验管理为何重要？
过去，管理者大多认为员工是成年人，其态度和行为都是基于理智思考的，而员工的工作体验属于个人情绪层面的东西，成熟员工应该摒弃凭情绪来做决定的行为。然而，目前出现的新管理现象说明了，员工工作体验是不容忽视的，员工体验管理正成为人力资源管理实践中重要的新趋势。这一变化出现的原因包括以下方面：
第一，人力资源管理法则的市场化趋势。过去，人力资源管理法则主要由企业内部劳动力市场主导，也就是说企业招进一批新人，基于长期雇佣的假设进行内部化的人力资源管理，大多数内部的人力资源管理规则由企业主导，而现在随竞争环境的变化，人力资源市场的流动性越来越大，此时企业管理者发现，许多人力资源管理规则已经开始被外部市场主导了。
例如，之前的员工薪酬主要依据企业的职位价值评估规则来确定，而现在许多职位的薪酬水平主要由市场行情决定。在高流动性的人才市场中，随着新基础技术的快速发展和渗透，个体价值崛起，员工的职业流动行为更类似于消费者寻找和购买产品的行为，员工对企业来说越来越像客户，企业在人力资源管理过程中也需要像关注客户体验那样关注员工的工作体验。
第二，新生代员工的工作价值观发生了显着、稳定的变迁。由于成长环境不同，作为目前职场主力军的新生代员工（本文主要指1990年及之后出生者）的工作价值观发生了变化。研究发现，最重要的变化是新生代员工更加关注自我体验，而不是他人的感受，他们在职场中不仅追求“名利”这些功能性因素，还特别关注“梦想和体验”，后两项因素正成为其工作态度、行为和绩效的重要影响因素。
第三，高自尊的工作成为重要的工作组织方式，工作体验成为驱动员工提升敬业度和绩效的重要因素。VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）是目前企业经营管理无法回避的外部环境特征，创新和适应力成为企业生存和发展的关键要素，也是企业间竞争或竞合成功的关键要素。这要求企业吸纳人才，并给予其更大的决策空间和更完整的任务范围，以吸引、激励和保留人才，激发其创造力，而这类人才通常属于自我驱动型，自我实现的需求较高。
现在越来越多的企业的核心职位都采取此类工作组织模式，这类工作组织模式对优秀个人的依赖程度大幅提高，优秀个人和企业间的关系也区别于传统的紧密依附关系，而更类似于联盟关系，企业在人力资源管理过程中更需要客户思维，像关注客户体验一样全面地关注人才的需求。
第四，客户体验质量依赖于员工工作体验质量。研究实践表明，员工的工作体验质量是提升客户体验质量的重要驱动因素之一，甚至有许多优秀投资者在考察项目的投资价值时，会重点观察目标企业如何对待员工，潜在逻辑是工作体验质量高，员工的工作主动投入程度将更高，客户体验质量也会相应提高，公司长期的市场前景才会更好。
需要关注哪些领域的工作体验？
许多管理者认为，员工工作体验是个人感受，涉及面广且变化迅速，不能将其结构化，难以管理。的确，我们难以将体验本身结构化和可操作化，但在实践中，管理者可以根据员工在工作场所的“触点”，分析员工主要重视哪些领域的体验。
观察研究发现，员工重视的体验因素主要来自三个领域：
第一，与工作本身相关的因素。工作是员工和企业之间最直接的连接纽带，工作属性也是员工工作体验最重要的来源，如工作的报酬和地位；工作任务的完整性、挑战性、自主权和成长性；工作应用技术平台的便捷性和先进性等。
值得注意的是，许多管理者对工作属性的关注存在偏见：过度关注报酬因素，对工作任务的属性关注不足。在我们的问卷调查中，超过80%的受访管理者认为，员工在进入企业前和在职工作期间最关注的因素是“薪酬回报”，只有不足20%的受访管理者认为，员工最关注的因素中包括“工作任务或技术本身”。
第二，与工作环境相关的因素。除工作外，工作环境也是影响员工工作体验的重要“触点”，如工作场所的地域、“颜值”和设计的人性化程度等。现在越来越多的企业注重办公地点的选择和办公场所的设计，甚至出现了一种风潮，即将办公场所的设计纳入工作设计的范畴，目的是更好地配合工作组织模式，提高员工工作的绩效和体验质量。例如，在谷歌、SAS和腾讯等以年轻研发人员为主，强调创新的企业中，办公场所的设计都注重宽松、开放、协作和技术便捷等要素。这些企业在办公楼里设计了大量便于轻松沟通的公共开放空间，还别具心裁地设计了原来只能在游乐场中才能看到的巨型滑梯。
第三，与工作社交环境相关的因素。工作社交环境指员工与工作场所中他人的互动氛围和模式，与此相关的重要因素包括企业文化、直接领导、同事、企业的社会地位等，它们往往于无形中影响员工的工作体验。值得一提的是，在我们对员工工作体验的调查中，受访管理者认为，员工入职后最关注的体验因素是直属领导，在以高自尊的工作组织模式为主的企业中，人才浓度是一个吸引、激励和保留人才的重要指标。也就是说优秀的人吸引优秀的人。
如何管理员工工作体验质量？
在管理和提升员工工作体验质量的实践中，管理者至少要把握以下四点：
第一，既关注管理内容，也重视管理过程。在过去的管理实践中，管理者认为管理内容是最重要的，只要“干货”到位，员工自然能理解和感受到企业的期望，从而展现企业期望的态度和行为，并获得相应结果。
实际上，管理实践并没有按照这个一厢情愿的假设运行，管理者提供的内容和员工的感知往往不一致。例如，许多企业在薪酬设计和薪酬资源方面投入极大，但激励效果一般，原因是薪酬管理过程设计不足，尤其是对薪酬沟通的关注和投入不足。目前，薪酬管理过程（尤其是薪酬沟通）正在成为许多企业提高员工薪酬激励效果的关键改进领域。
第二，围绕员工服务企业的生命周期，管理不同阶段的员工的体验影响因素。员工在企业工作的时间不同，关注的体验因素不同：在入职前，最关注企业的总体形象和薪酬；在试用期内，关注的是现实和之前形成的预期是否相符；在工作期间，最关注的是直属领导的水平，工作是否得到了应有的支持，能力和职业素养是否得到成长，行为和绩效是否得到了回报和认可；在离职阶段，关注企业是如何对待离开的贡献者的，自己能向他人分享该企业哪些独特之处。因而，管理者需要针对企业的关键人群，在其服务企业的各个阶段设计相应的体验管理机制，满足各阶段的关键体验需求。
第三，员工在工作场所的关键“触点”是提升工作体验管理的抓手。工作体验是一种结果，无法直接管理，但企业可以设计、管理和改善员工在工作场所的关键“触点”（工作本身、公司领导、直属领导、企业人力资源管理人员、工作同事、办公环境和企业内非正式组织等），提升员工工作体验。例如，提升HR的职业化程度，优化招聘流程细节，大幅提升潜在应聘者对企业的印象，并提高企业应聘人才资源池的质量；提升管理者队伍的领导力，塑造受人青睐的管理者形象。
第四，“价值认可”和“参与、共创”是新生代员工最想获得的体验。许多管理者对有效管理和激励新生代员工存在认知偏见，他们认为管理新生代员工需要“哄着”“与他们成为朋友，像朋友一样关心他们”，然而研究发现，“价值认可”和“参与、共创”才是新生代员工最关注的方面。他们在企业或团队中渴望感受到自身的存在和重要性，要有主角的感觉，并不关心管理者是否会与自己成为朋友。■
本文系北京市社会科学基金重点项目
(19GLA009)的阶段性研究成果
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