HR的成长路径大概可以分为两条：
一是科班出生，接受过人力资源管理系统教育，而后顺理成章走向HR岗位；
二是半路出家，并无扎实的人力资源管理专业知识，但有过业务部门工作经验，因为某种原因转型为HR。
两种路径形成了两种先天不足，前者缺对于业务的理解，后者缺对于专业的理解。
即使懂一些业务，有一些专业，HR们的发展还有一层天花板——对于生意的理解。
这又源自于一个业界陋习——故步自封。
太多的HR喜欢标识自己的身份，说着自己的一套专业逻辑，想象着老板和业务部门的需求，一条路走到黑地提供传统选用育留的方案。
他们完全不能看到一个更加“高维”的世界，尝试去影响生意。再说形象点，把自己困在专业里的HR们，上不承战略，下不接业务，在自己修建的王国里怡然自得，成为了互联网时代企业转型升级的最大堵点之一。
特别是对于有经验的“大龄”HR而言，更加需要思考，未来的出路在哪里。
那么，在这个时代里，我们究竟需要什么素质的HR呢？这个模型可能是个答案（如图）。
互联网时代HR的素质模型与进化障碍
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
01
懂生意——理解生意逻辑
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能够与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域（生意的子系统）如何形成财务贡献也有一定理解。
这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”，但却决定了一个HR的发展上限。
老板们关注的是生意，而要与各个业务条线的负责人们进行对话，甚至深入到基层影响直线经理，都必须掌握财务逻辑的语言。
否则，HR很容易掉入了各个业务条线和基层场景里，被人家牵着鼻子走。
在我们接触诸多HR高层时，很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。一般HR关注的都是选用育留，而HR高层的眼中有“生意”；普通HR认为选用育留就是目的，而HR高层通常认为选用育留是过程，生意才是目的。
为什么会出现这种天壤之别呢？道理很简单。
当HR们进入高层，能够参与经营的讨论时，他们接触的信息量和在人力资源专业王国里是根本不同的。这种区别有点像从小城市到大城市发展，从国内到国外留学前后形成的认识差异。
再说实际一点，选用育留有点像功夫招式，练得再熟，也必须在实战中调整才能发挥作用。HR们日常运行选用育留就像在校场练武，舞动得虎虎生威，自己满头大汗，也可能根本没有任何价值。
但是，HR们一旦开始思考如何推动经营了，他们就进入了实战，每一个招式都必须最具实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值，让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。
这个素质维度无法突破，原因在于一个有点讽刺的“悖论”。
HR只要不到高层，就不会有推动经营的压力，他们更愿意停留在自己的舒适区里，挥舞选用育留，也正因为如此，他们永远无法进入高层；而当他们停留在普通HR的职级上，他们又会抱怨是因为自己无法进入高层，才无法实现对于经营的影响，于是，依然挥舞选用育留。
提效能——影响人力效能
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理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果；
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基于这种投入产出的逻辑，为企业规划最佳的“投产方案”，使得效能输出整体最大化，且符合企业的阶段性要求。
当HR们具备了对于生意的理解，他们就应该思考如何驱动生意，而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。
所以，“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野，而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。
形象点说，如果把人力资源管理体系看成是一辆汽车，具备这种素质的HR就是最好的技师，他们能够把这辆车校调到极致。并且，他们应该能基于这辆汽车的设计，为从起点到终点的一段旅途设计加油和行车的方案，使这辆车能够最快到达终点，且使用最合理的油耗。
HR们如果对自己选用育留的招式进行一一盘点，很容易发现自己深陷其中的不少招式并不能产生实际价值。甚至，不少日常的事务性工作都可以由APP来接管。
如此一来，他们就能够“除冗”和“聚焦”，专注于那些能够产生效能结果的人力资源实践。
有意思的是，这类人力资源实践一定是在深度理解生意的基础上产生的，并且会对选用育留的传统招式有大量调整。而普通HR既不能理解生意，也不能突破教条，自然不敢狂言影响人效。
所以，当“HR应该以影响人效来推动经营为己任”的观点被抛出时，大量的HR们是紧张的。
这个素质维度无法突破，原因在于普通HR们的活动存在“禁区”。
组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR们多半只能在岗位系统上有所影响，其他几个维度则是老板们的地盘，因为其代表了太大的利益。
连传统人力资源管理的教材都是这么设计的，第一章一般来说都是“岗位研究”。于是，老板们亲自牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。
03
用数据——熟练运用数据
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能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态（投产状态）。
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基于对人力资源数据的深耕，呈现出队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并且能够基于这些反馈进行人力资源决策。
HR们应该清楚，在互联网时代，面临不确定的经营环境，企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。
依赖人际关系去润滑组织的老派HR必然越来越失去地位。道理很简单，这种模式无法在超级复杂的组织中规模化地处理各项人力资源工作。
举例来说，以前要激励一个因为工作压力而士气低落的部门，可能需要HR们游走于现场，听取一线员工和管理者们的声音，再导入EAP项目（员工援助计划）。
但当组织变得更大而有多个部门，每个部门的需求又各有不同时，HR们的脚步根本无法覆盖基层。我们可能更需要依赖于数据分析来解读细分需求，当然，解决方案也会因此而各不相同。
HR们当前的问题是过于执着于自己的专业，自然对于周围的数据无感，更何谈将若干数据联动起来进行分析。将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析，更多是在人力效能领域，我们可能不应该对传统HR们有如此高的要求。
但即使我们将标准降低，对于人力资源领域的数据，HR们的分析也乏善可陈。
HR们手握大量人力资源相关数据，但在队伍状态和人力资源各类职能（激励、培养、调配）运行上，连一两个有穿透力的算法都没有，这就是业界现状。大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的，久而久之，本来还有一些的数据感觉也退化殆尽了。
更严重的是，越是不碰数据，这个专业就越不被看做是一门专业，也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。
而且，人力资源管理专业似乎也变成了收容所，接收的从业者水平越来越差。想想，在互联网时代，如果缺失了数据能力，HR们还能生存吗？
04
做咨询——交付解决方案
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熟练掌握各类适用工具，并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计，对这些工具进行灵活调用，快速生成在本企业内可落地的解决方案。
当HR们有了经营思维，并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成额过程，找到了效能提升的杠杆，剩下工作就是提供解决方案了。
这意味着HR们不能再死守以前的套路，而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然，这种素质已经在“提效能”里提及了，这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。
这种素质必然强调对于工具的掌握，但这仅仅是基础，某些时候对于各种环境的感知更加重要。有时，正因为忽略了某些环境，效能的难题看似有解，但却陷阱丛丛。
例如，某运输企业需要提升劳动生产率（人均产值），这意味着要压缩人员规模。以HR的专业来看，很容易想到的是对一线岗位进行缩编。但问题是，运输企业是极其流程化的，而流程经过了若干年的迭代，“水分”已经很少了。
形象点说，流程链条上基本是一个萝卜一个坑，你既不能减少流程节点，也不能缩减流程节点上的编制。
所以，这样的技术方向上，缩编没有空间，由于没有考虑业务运行，这不是一个合格的解决方案。
再如，某企业的HR想要推行强力的绩效考核方案，但他们没有注意到，这个组织文化底层是平均主义。所以，一旦方案抛出，必然受到大多数人的强烈抵制，失去了改革的势能。
又如，某企业强调对于人才培养采用“干中学”的模式，但他们没有注意到，由于在招聘时没有强调专业对口，新人们几乎是零基础进入实战，极其容易带来客户的负面反馈。
这个素质维度无法突破，原因在于普通HR们缺乏“灵性”。咨询是一个在各种复杂约束条件下求解的工种，需要特别的“灵性”。
换句话说，咨询师应该是“点子大王”。某种程度上说，这种“灵性”是与大多普通HR们循规蹈矩的工作场景背道而驰的。
成长于普通HR职业生涯的新人们，如果不能跳出思维定式，必然被磨去“灵性”。
凤毛麟角的HR们不走寻常路，他们也就成为了行业的领军人物，自然可以在这个时代用咨询的方式起舞。
05
是教练——探询式影响力
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HR们应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放，他们会时刻避免自身的“先入为主”，通过交流的方式，在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识的方案，实现自己的积极影响。
过去，大多HR们更多是通过“下命令、做督导”的形式来实现影响，这种方式强势而粗暴，大多时候并不能让直线经理们认同。
正因为如此，老板、高管、直线经理们与HR们貌合神离：前者不能借用后者的专业能力，作为本领域人力资源第一负责人难言称职；后者不能借用前者对于业务的理解，专业影响力自然无法释放。
优质的人力资源管理解决方案必然基于业务场景和人力资源专业，此外，这类方案必须获得老板认同，获得高管支持，并通过直线经理才能发挥作用。
所以，HR应该时刻明确自己是“副驾驶”而非“主驾驶”，并基于这个定位开展工作。进一步看，HR必须主动和上述群体搭建沟通的桥梁。
教练式技术更多是通过“探询”的方式来实现影响，应该是新时期HR倚重的重要沟通方式。
1、面对老板、高管和直线经理们需要解决的问题，作为教练的HR们并不直接抛出“自以为是”的专业答案，而是通过一个又一个有技巧的问题来探询这些“内部客户”真正的需求。
2、在对需求达成共识后，目标变得聚焦。此时，HR们再用有技巧的问题探询对方的技术路线，并用专业标准来验证技术路线的可行性。
3、在对技术路线达成共识后，HR们基于共识方向给出若干专业工具，使得对方在强烈的参与感中接受自己的思路。
好的教练一定不是强势的，但他们会用问题领着对方走，这有点像球场上的组织者们，用传球“领着”其他队员跑位。
看似所有的答案都是对方给出的，但实际上，这些答案都来自教练有技术的设计，并通过“探询”的形式被挖掘出来。
这个素质维度无法突破，原因在于HR们的缺乏“气场”。
而气场太弱不是问题本身，只是问题的表现，其本质在于HR们专业素养的累积不足。
或者说，HR的实力没有达到和老板、高管、直线经理对话的级别。
这不是通过教练技术就可以改变的，教练技术本身只能放大HR们的专业影响力，而不能让专业影响力从无到有。
只有当HR们知道了问题的无数可能，他们才能设计“探询”的形式来挖掘出自己想要的答案，并将自己的影响力渗透其中。
也许，上述对于HR们素质的要求的确是挑战了HR们的能力上限。但是，正如那些在互联网时代被倒逼转型的传统企业一样，这种转型是由不得选择的，是一道必答题。
因为，趋势就在那里，犹如风会起，不管你看不看得见。
达尔文的进化论中，适者生存，基因是不可改变的；而在拉马克的进化论中，基因是可获得的。前者让人绝望，而后者却留下了希望。
拉姆查兰说过：人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。他们不做，其他人会做。
经济寒冬时期，HR们需要做的是改变工作方式，精简组织架构、死守人效红线、执行人员汰换、调整激励模式、搭建立体人才仓等。
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