不论是行为面试，还是情景面试，都是HR在面试时运用得比较多的方法。这两者看似一样，但却有着实质性的区别。

所谓情景面试，就是通过对岗位要求的分析，根据岗位可能涉及到的工作，设计出一系列的问题，并给出一个供参考的答案。然后，对面试该岗位的所有面试者，都提出该问题，并按照参考答案，对面试者的回答做评价的一种面试方法。

情境面试是心理学逻辑，是人们如果能够描述处理特定问题的特定方法，那么他们在实际工作中遇到类似的情况时也可能采用相同的方法。就是一般一个人平时是怎么想的，怎么做的，那他遇到这个事情的时候就会偏向这么想，这么做。

比如你想评估对方是否具备销售员的沟通能力，你可以这样提问：

请您举出一个实际的例子，说明您是如何向一个陌生而又难搞定的客户解释咱们产品的某项复杂的功能的。

那对方回答你的方式及内容，差不多就是后期他遇到这个状况时他所能处理的方式。

虽然情景面试有它一定的合理性，并且当某个人没有相应的经验，比如实习生或转行的人，你无法问他行为的问题，因为他没有做过，你只能通过情景面试的方法来问他，但情景面试也有它的缺点。

比如某些面霸型求职者可能会有空谈的倾向。比如你问一个人是否能接受加班的情况，如果他们揣测到面试官喜欢加班的员工，就有可能会说有经常加班到很晚的情况，但实际工作中并不是这么做的。

情景面试的种类非常多。我们常见的无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等，都属于此类。

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情景面试的特性

针对性

刚已经说到，给到的情景和工作实际相近，因此具有很强的针对性。

情景的设置，可以根据人员层次和岗位要求做出不同的难易程度，就能够很好地避免“高分低能”的情况发生。

直接性

情景模拟，能够消除面试过程中的被动因素。因为如果单纯由面试官提问，求职者就只是做出针对性的回答。这个回答很可能提前已经预演过。

但给出一个情景，让求职者主动做出判断和选择，就能避免这个问题，更容易直接考察出求职者的基本素质。

可信性

情景模拟与实际工作直接相关，求职者在处理情景的过程中，实际上已经体现出了他可能具备的，处理实际问题的表现与能力。

这比通过简单地提问，更能让面试官相信他的能力之所在。

动态性

毫无疑问，当一个具体任务摆在求职者面前时，一切都是不可预测的。求职者会怎样处理，得到什么样的结果预期，完全由他自己把握。

每一个求职者，都可能给出相似但不完全相同的回应。但只要不偏离中心思想，考核就是有效的。动态的高效，显然更加具有说服力。

预测性

还未上岗，就把可能的工作情景展示了出来，若不具有预测性，怎么可能？

求职者所展现的，不仅仅是他会如何处理可能碰到的问题，更是把态度、性格、工作方式都呈现出来，更利于面试官做出准确地判断。

总的说来，相对其他面试方式，情景面试更具开放性。在结合工作实际的情况下，开放性可以囊括更多的考察内容。

02

情景面试设计的关键点

情景面试的关键，很自然就在问题的设计上了。想要有一个好的情景模拟，需要考虑四个问题。

典型性

模拟的情景必须典型，一定要是工作中最重要、最常见、最关键的活动。

比如，同样是做招聘的，招聘专员的一个典型环节显然就是面试，而不是整理当天的邀约情况表单。

可若是招聘经理，很可能就是招聘规划，而不是具体的面试。

逼真性

越贴近工作实际场景，越有利于测出求职者的真实水平。

不仅要求环境逼真、工作情景逼真，同时也要求求职者处理问题的态度也要逼真。不能因为是面试，就特意做出某些改变。

合适性

考察什么岗位、什么人员，就要做相匹配的情景模拟。

不能说面试招聘专员，却给一个招聘经理所处理的工作场景。除非公司是以招聘专员的名义招人，实际上在考核通过后，就会被提拔为招聘经理。

片断性

一项工作从开始到结束，会有很多个环节，面试时不可能做到面面俱到。

在考察时，就要把它裁剪成很多个片段，只把重要的片段拿出来，组合在一起即可。

对于其他未被安排在内的部分，可以直接展示，或跳过。

所以，在设计情景的时候，就有四个简答的步骤。

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情景面试实战应用

我们常用的是情景假设法和情景模拟法，以下就和大家方向以下，如何在面试中应用：

//情景假设法

情景假设法这在我们面试的时候运用到最多的一种方法。这和我们结构化面试的时候，是不可缺少的一种方法，在这里，我先举个例子：

案例：“如果您是公司的客服经理，这个时候，来了一名顾客，这名顾客在我们公司买了一台电子设备，这个电子设备本身是没有质量问题的，但因为顾客的操作不当，要求公司进行退款，而我们的售后进行了检测之后，告诉顾客这不是因为质量问题，而是当事人使用不当，所以，售后维修公司师没有办法给出质量问题的鉴定，只肯维修，而顾客则认定一定要退款，这是产品的质量问题。这个时候，作为客服经理，您该如何处理这个问题。”

这是一个两难的回答的问题，不管这个面试人员如何回答我们都需要对于面试人员能够就问题的答案进行论据的支撑，在论据支撑的时候，我们可以进行追问，一直问到我们得到的真实的情况判断。

在这个操作中，我们要注意一下，场景模拟的情况一般都是来源于我们真实的生活或者工作场景，而这个场景一般是需要公司真实发生过或者有可能发生的。而不能是一个不可能发生或者与工作无关的题目。比如说，我们问候选人“如果你是美国的总统，您该如何解决新冠肺炎”。这等于扯淡。

//情景模拟法

情景模拟法，这种一般检测我们的候选人在遇到真实事情的时候，他的解决方案和他的真实行为之间，是否存在差异，也就是实际回答的和他所操作的，是否一致。

案例：公司要招聘一名行政总监，HRD面试，在面试的时候，该行政总监对于会议的主持技巧、理论均有比较到位的讲解。但这个行政总监是否真的具有这方面的能力呢？此时，可以找几个部门进行模拟一下，这个模拟不可能让这名面试候选人知晓。

在我们跟行政总监面试到一定程度，比如说2/3处，这个时候，下属敲门：我们的质量/项目会议即将开始，问HRD什么时候参加，该HRD告诉下属，马上就去，并邀请行政总监一起参加。并告诉行政总监，公司没有这方面的专业人士，看看这名行政总监是否能够临时客串一下他们的主持人，主持该会议。

参会的人员包括“项目经理”、“质量经理”、“人力总监”、“副总经理”，还包括几个领盒饭的“群众演员”。而HRD领着该行政总监，参加该会议，并且让行政总监进行会议主持，就说是从外面青睐的这方面的专业人士。大家就某个质量问题，进行讨论，在讨论过程中，可以进行争吵。行政总监就会议的进程进行监控及引导。

这个是真实场景模拟，其实是考察该行政总监就“会议主持”方面是否具有真实的技能、能力。并且在主持过程中，参加的人员对该行政总监的表现进行打分，结束后，进行打分汇总，最后综合得出谁更适合该岗位（注：该方法只是做参考，不是唯一的录取依据）

在情景模拟法，可以说是一场表演，该表演越真实越好。所以，参加该会议的人员得要有一定的经验和专业能力。如果有需要，需要进行排练。

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